Дата публікації: 28, Травень, 2019

Адріано Луз:

«Нам вдається тримати підняту висоту планки»

Перед своїм призначенням в Україну випускник університету Universidade do Vale do Rio dos Sinos 20 років пропрацював у бразильському та англійському офісах американської машинобудівної AGCO Corporation. Ще кілька років — у шведському залізничному гіганті Dellner. Досвід управління технологічними й складними виробництвами сформував у фахівця своєрідну бізнес-філософію: «Будь-який бізнес — це перш за все відносини між людьми».

Тож, керуючись нею, він розпочав і свою діяльність в Україні. З його приходом у 2015 році в компанії розпочалася глибока, кардинальна оптимізація її роботи і загалом зміна стратегії. Звісно, цей процес перебігав нелегко, та як би там не було, під очільництвом енергійного та амбітного керівника компанія АМАКО як частина Alkhorayef Group є чи не найбільшим і найвпливовішим гравцем українського ринку. Також група компаній  Alkhorayef Group представлена на українському ринку ще однією компанією — ALS WEST. Тож сьогодні наш гість — харизматичний Адріано Луз, керівник Alkhorayef Group в Україні, який ділиться з нами своїм баченням розвитку бізнесу, розповідає про компанію, про її сьогодення та перспективи, про своє життя…

 Розкажіть трішки про себе.

— Я на роботі і поза нею — це дві різні людини. Але одна річ спільна (відтоді, як я почав працювати) — прозорість і чесність. Довіра для мене дуже цінна.

Вдома я намагаюсь розслабитись. Але мені здається, я ніколи не можу абсолютно розслабитись, зупинитись. Інколи навіть дружина скаржиться, що я не можу повністю відволіктись від робочих справ навіть удома. Але я вбачаю в цьому певний позитив. І це та річ, яку я навіть намагаюсь послабити, бо я активний. Звичайно, інколи це добре, інколи погано.

Щодо того, що я тут побачив нового. Останні чотири роки я в кожному інтерв’ю говорю: «Все, що я бачу, я вже точно бачив».

Україна нічим не відрізняється від будь-якої іншої країни. Щось набагато краще, ніж деінде, щось — так само, а щось могло б бути кращим. Відмінностей небагато від інших країн що в політичній сфері, що в бізнесовій, що в поведінці людей і в тому, як вони мислять і що говорять.

У бізнесі, якщо порівнювати Україну з якоюсь конкретною країною, усе залежить від того, наскільки у вас позитивне мислення (чи, навпаки, негативне). Якщо негативне, то певні речі здаватимуться дуже поганими, а відтак вам доведеться працювати важче і ще складніше. Позитивна людина говоритиме: «Це фантастично, чудово!». Оптимістична людина має дуже багато можливостей, навіть в умовах, коли відбувається багато змін, коли є величезна різниця з тим, як доводилося працювати раніше. І така готовність до перспективного руху, сприйняття новизни, чесно кажучи, — це те, що мені тут дає найбільше задоволення.

Якщо у вас чіткі операції, чітка стратегія — це основа успіху. Бо різниця між ефективним і неефективним бізнесом — у наполегливості. І насамперед — у наполегливості керівництва компанії.

Це не секрет. З нинішньою доступністю потрібної інформації все, що треба зробити, — визначити стратегію та належно оплатити послуги того, хто скаже, що саме і як робити. Справжня різниця в такому: поперше, чи ви готові прийняти цю стратегію? Що стосується компанії — чи ми готові зробити необхідні зміни, аби впровадити цю стратегію? І тут ви повинні бути дуже наполегливими — повторювати не раз, не двічі, не тричі, а, може, 50, 100 разів, може, тричі на день. Щоб зрештою переконати й повести колектив шляхом нової стратегії та спільного бачення перспектив діяльності.

Один важливий момент, повертаючись до заданого запитання, що мені подобається тут. Це те, що мене особисто дуже мотивує: чотири–п’ять років тому я намагався донести цим хлопцям думку, що потрібно змінюватися, а зараз вони приходять до мене й вживають ці самі слова. Для мене це дуже добре — це велика мотивація, і я завдяки цьому почуваюся дуже щасливим. І це більше не божевільна ідея — це частина щоденної роботи. Це норма.

 Хотілося б конкретних відправних точок: з чого починалося Ваше бізнес життя?

— Я в Бразилії працював в AGCO десять років, у різних відділах, робив усе. Потім була зустріч із глобальним директором, який приїхав до Бразилії формувати команду, що їздила по всьому світу в пошуку альтернативних джерел. Це було 1998 року. Тоді Китай, Індія, Туреччина не були такі відкриті, як зараз. Директор шукав когось, хто б приєднався до цієї групи. І я сказав, що хочу, навіть точно не розуміючи, що від мене вимагається, але хочу. І він допоміг організувати мій перехід: я приєднався до цієї групи й почав їздити до Китаю, Індії, Туреччини та інших країн. Це сильно змінило мою кар’єру й дало змогу побачити різних людей, різні країни й реальне життя. Завдяки цьому в мене з’явилась можливість переїхати до Англії. Там я протягом 10 років мав змогу працювати в різних відділах, набувати нового досвіду, їздити в різні місця. Люди думають, що все, що в їхніх країнах відрізняється від інших, дуже особливе. Але це не так.

З AGCO я пішов у шведську компанію і відповідав за операційну діяльність в Англії: експорт, виробництво, підбір персоналу тощо. Це була велика зміна в моєму житті. Уявіть — я 20 років працював у одній великій компанії, було дуже комфортно, я знав усе і всіх. А це — інша компанія, інший бізнес. Звісно, спершу було дуже важко. Але це було правильне рішення для мого особистого розвитку. Я там був два роки. Ця робота не була такою хорошою, як можна було очікувати.

Потім я отримав запрошення від Alkhorayef Group. Я знав цю компанію, бо моя робота в AGCO охоплювала також Саудівську Аравію. Представники компанії відразу швидко поставили мені пряме запитання: «Ви готові переїхати в Україну?». Моя перша реакція на це повідомлення була така: «Що? Ну, добре. Чому б ні?». Я знову згадав того божевільного хлопця, після зустрічі з яким у Бразилії я підняв руку… І я знову підняв руку. Потім почався детальніший діалог, з якого  я зрозумів, що саме я робитиму, які очікування, що відбувається в Україні. Я приїхав сюди в квітні 2014 року, ходив по Хрещатику й точно не розумів, що відбувається. Це було важким рішенням. Але я знав, що це не триватиме вічно, тому що всі ці події закінчувались. Постійно в Україні я із кінця листопада 2014го. Мене багато хто питав: «Як довго я тут планую залишатися?». Всі люблять говорити про майбутнє, про те, що збираються робити, бо це легко. Але я віддаю перевагу говорити про минуле, тобто що реально було зроблене, що і як відбувалося.

Коли я приїхав в Англію, вони спочатку запропонували посаду на рік, потім я підписав угоду на два, потім мені надали мені контракт на три роки, потім я залишився там на десять. Так із 1994 року протягом 20 років я працював за кордоном, але про Україну навіть не думав.

 Ви приїхали на порожнє місце, чи тут уже був налагоджений бізнес?

— І так, і ні. Перспективи залежали від мого керівництва компанією. Коли є ясна стратегія, все чітко працює, компанія фінансово стабільна — залишається лише керувати. Якщо ж це не так, то ситуація вимагає змін.  Це можна порівняти з управлінням машиною. Ви їдете дорогою, а в певному місці обрив — можна їхати швидше, можна повільніше, але все одно ви потрапите в нього. АМАКО була добре організована, добре знана компанія з дуже хорошим колективом. Але час вимагав зміни напряму, щоб не потрапити в той самий обрив, тож для отримання кращих перспектив ми здійснили низку радикальних змін. На початку ми мусили повністю змінити напрям діяльності. Радикально, буквально на 180 градусів. Треба було змінити стратегію, бачення бізнесу, сам підхід до його ведення.

 Чому необхідні були саме такі, кардинальні, зміни?

— Інакше ми потрапили б у «прірву». Це той радикальний метод, якого інколи бракує. Знаєте. Як у медицині, коли пацієнту потрібне вчасне хірургічне втручання, аби він мав шанс далі повноцінно жити. І я бачу це щодня. Коли я говорю з різними людьми — новачками, менеджерами, фінансовим департаментом тощо. Це те, що я по-справжньому зрозумів тут і зрозумів назавжди: люди не живуть у реальності — люди живуть своїм власним сприйняттям реальності. П’ять різних людей — усі розумні, з однаковими можливостями доступу до однієї й тієї самої інформації, всі ми знаємо, що відбувається і в Україні, й у світі, але наше бачення дій базується не на тому, що ми розуміємо й усвідомлюємо, а на тому, що ми хочемо бачити й розуміти. У мене не було вибору жити своїм власним сприйняттям — я змушений був зіткнутися з цією реальністю. Це вимагає від людини рухатися дуже швидко й, відповідно, приймати кардинальні рішення. Мій обов’язок у будь-якій компанії на будь-якій посаді — робити не те, що мені подобається (на таке припадає, може, 5%) — я мусив робити те, що повинен, і зосереджуватися на тому, що буде найкращим для всієї компанії. І це дуже важко. Дійсно важко.

 Чотири роки тому які були Ваші перші дії зі зміни стратегії компанії?

— Зараз дивитися назад дуже легко. Власне, розробити стратегію дій — дуже легко. А от знайти людей, які б зрозуміли й підтримали… Тому що їм важко зрозуміти нові рішення, бо вони ніколи раніше цього не робили. Але таких, які б, попри це, були готові повірити вам. Я пам’ятаю, коли я сюди приїхав, ніхто не знав, хто я, звідки, чого насправді хочу… Ці люди трохи божевільні — чому вони вірили мені? Адже до мене начебто було все добре. Дуже важливо не просто знайти людей, які знають, що робити. Важлива їхня підтримка й готовність до сприйняття нового. Бо коли приходить нова людина, вона повинна насамперед вникнути в реальний стан справ… Їй важливо, щоб їй повірили, й зрозуміли, й довірились.

Що я зробив? Звичайно, насамперед потрібно було зрозуміти, що відбувається на підприємстві, в яких напрямах справи йдуть дуже добре, в яких — погано і в яких могли б іти краще. Саме на такі три групи я розподіляю аналіз реального стану на підприємстві. З тими напрямами, де справи йдуть погано, найлегше: вони потребують радикальних змін — тут просто іншого вибору немає. І діяти слід наполегливо й рішуче, незалежно від усталеного сприйняття людей, навіть якщо вони тебе спершу не розуміють. Оглядаючись назад, якщо зараз спитати цих людей про той період кардинальних змін, вони, через роки, нині кажуть: «Звичайно, Адріано було дуже легко прийняти таке рішення». Але тоді люди не хотіли зрозуміти правильно ситуацію. Це було важко, і я багато над цим думав. Отже, напрями, де справи йшли погано, ми згорнули, де добре — вдосконалили й розширили, а де був потенціал — почали працювати все наполегливіше й наполегливіше. Один із таких напрямів — IVECO. Тоді, в 2014–2015 рр. він був малозначущим. Та вже через п’ять років — це суперпроєкт: нині ми інвестуємо тільки в нього 1 млн дол. На разі будуємо новий сервісний центр IVECO, і вже цього року плануємо закінчити його спорудження.

Пам’ятайте, що коли напрям має успішний вигляд, це ще не значить, що в ньому насправді все добре. Навіть такі напрями ми теж удосконалювали. Бо нема такого, що було б абсолютно добре все й завжди. Це неможливо. Тому там, де у нас є можливість вдосконалення — ми вдосконалюємо. Адже в будь-якому разі деякі речі в нашому бізнесі потребують певних змін: у роботі, у відносинах із партнерами. Наприклад, ми зменшили кількість постачальників, щоб зосередитися на конкретному, адже неможливо бути достатньо хорошим водночас у всьому. Бо коли увага розпорошена відразу на багато речей, ви не можете з належним результатом виконати все, що ваші партнери від вас очікують. У бізнесі треба навчитися часом говорити: «Ні!». Бо говорити завжди «Так» — погано для компанії. Це дуже важко, коли ти намагаєшся задовольнити всіх. Та й неможливо.

Це була головна зміна для всіх нас. Кілька тижнів тому наші клієнти телефонували мені, щоб спитати, чи я дійсно готуюсь підписати сервісну програму з ними. Бо вони не розуміли, в чому наша вигода. Коли ви намагаєтесь щось зробити — навіть не нове, бо все, що ми робили, коли я приїхав сюди здійснювати ці зміни, — не було якимось новаторством, яке б різко відрізнялося від уже відомого в бізнесі в усьому світі, нічого геніального, нічого особливого, — викликає насамперед подив і певну настороженість. А натомість, якщо відверто, я тільки скопіював те, що вже було зроблено за багато років у інших країнах. Секретів ніяких нема!

Зробили так, як воно вже діє у світі. Логіка — одна й та сама. Причому доволі проста:

Там, де добре, вам слід бути кращими. А щоб бути кращими, інколи достатньо одного: там, де ви можете домогтися хороших результатів, ви повинні їх неодмінно досягати, де результати погані — згортати напрям і зосереджуватися на перспективних.

Ми звузили також модельний ряд техніки. Бо неможливо бути хорошим у всьому, якщо займатися всіма видами машин.

Усі можуть помилятися, це трапляється. Адже, як правильно говорять, «не помиляється той, хто нічого не робить». Коли ми помиляємось, коли у нас виникає проблема — ми спілкуємося, заздалегідь повідомляємо наших партнерів, співробітників, як ми вирішимо цю проблему, і це — ключовий момент. Бо всі говорять, що клієнти, співробітники, партнери — дуже важливі. Коли я хороший партнер чи постачальник? Якщо можу чесно сказати про якісь негаразди, визнати помилку й чітко окреслити шляхи її виправлення та кроки вирішення виниклої проблеми. Довірливі партнерські відносини — це не тоді, коли ви лише обговорюєте позитивні моменти, бо це легко, це роблять усі. Коли у вас є хороші клієнти, справжні партнери — це результат чесної діяльності і високої репутації. Тоді, навіть якщо у вас виникнуть проблеми, ви готові вирішувати їх й обговорювати це з клієнтами. Потім, на мій погляд, це такі довірливі стосунки, коли ви, у свою чергу, також можете довіряти цим клієнтам, бо знаєте: є проблема, ви їм про це скажете, вони сприймуть ці речі з належним розумінням, бо впевнені, що разом ви її вирішите.

 Із Вашим приходом компанія змінила свою стратегію. Як можна коротко її охарактеризувати?

— Стратегія, звісно, важлива. Та, якщо відверто, це легко. Адже люди думають, що стратегія — це щось магічне, доступне тільки дуже розумним людям. А насправді виробити її легко, а от впровадження — це важка частина втілення стратегічного задуму. Впроваджувати справді важко, бо треба залучати людей-однодумців — одного, двох, п’ятьох… Складність у тому, як залучити до нової справи багато людей, донести до них своє бачення розвитку, спочатку повести їх за ідеєю і наполегливо працювати щодня та змінювати, що треба. Підсумовуючи вже сказане, найбільша відмінність між тим, як було і як є, це вже більше не ідея, не стратегія — це реальне її втілення, тобто те, що ми й робимо з дня в день. Ми все обговорюємо: як працювати з клієнтами, як узгодити асортимент техніки з провідними постачальниками, як концентруватися на певних продуктах. Наш фокус на запчастинах, сервісі чи післяпродажному обслуговуванні — це вже не стратегія, ми робимо це протягом двох–трьох років. І в цьому — найбільша відмінність. Що нам потрібно зараз? Якщо проводити аналогію із водінням машини, то розворот на 180 градусів уже виконано й залишається тільки управляти нею під час руху визначеним маршрутом, де потрібно — змінювати швидкість і об’їжджати ями.

Інколи доводиться вдаватися до великої перебудови в маршрутизації, але ми не плануємо на разі докорінних змін. Ми обговорювали торік, здається в грудні, з акціонерами наш п’ятирічний план — він уже дуже чіткий (не так, як деякі компанії зазвичай планують на кшталт: «наступного року ми підвищимо продажі на 50%, ПОТІМ ЗНОВ НА 50% і через п’ять років завоюємо весь ринок країни»). Ми виробили реальний план, який базується: на реальних фактах з урахуванням реального рівня зростання; на реальних інвестиціях; на серйозному підході до наявних проблем — з об’єктивним аналізом та окресленими кроками їхнього подолання; оцінкою ситуації на ринку, обмежень, поточної реальності. Також наш план ґрунтується на розумінні, як працюють наші конкуренти, і, звісно, повністю відповідає нашій стратегії.

Враховуючи все це, які сьогодні основні акценти в діяльності й подальшому розвитку компанії? Бо раніше АМАКО займалась… усім, якогось фокусу не було.

— Щороку після 2015 року ми заходимо в нові регіони. Цього року був Кропивницький — уже маємо там своє представництво, працюємо, там дуже хороша база, запчастини, сервіс, команда. Також відкрили новий філіал у Миколаєві. За останні чотири роки ми оновили та підсилили представництва вже і в Херсоні, Львові, Харкові, Дніпрі, Полтаві, Вінниці, Одесі тощо. Загалом маємо 16 філіалів по Україні. Розглядаємо й нові регіони — поки що я не хотів би говорити, які саме. Та вже зовсім скоро зайдемо в новий регіон. Сьогодні ми інтенсивно працюємо над цим.

Тож на разі ми активно розширюємо мережу місць нашого розташування, збільшуємо штат інженерів, чітко окреслюємо їхні завдання та посилюємо спеціалізацію. Тепер у нас задіяно понад 40 інженерів тільки в секторі підтримки клієнтів, половина інженерів займається сервісними програмами наших ключових клієнтів (у нас на контракті обслуговування — майже 200 машин). Для України це не зовсім новина. І надавані нами сервісні послуги стосуються не тільки тих машин, які ми постачаємо, а й тих, що були куплені вживаними, та техніки інших брендів.

Ми забезпечуємо технічні потреби більш ніж півдесятка агрохолдингів. Звичайно, й рівень очікування та вимог дуже високий.  Але нам вдається тримати підняту висоту планки.

Що дуже важливо, ми навіть створюємо запаси запчастин безпосередньо в господарствах наших клієнтів. Це наш спосіб забезпечувати кращий сервіс. Щоб оптимізувати час, потрібний для ремонту. Навіть якщо такий клієнт недалеко від АМАКО — як, наприклад, «АгроРегіон». Бо поки замовлення формується — це час. А так усі важливі ходові запчастини лежать у них на складі. Ми аналізуємо список запчастин, які будуть потрібні в сезоні. Ці запчастини — на балансі АМАКО, але перебувають на їхній території. Вироблена певна процедура, як вони обліковуються. Оце вам конкретний приклад, як ми впроваджуємо стратегію, зокрема, як ми насправді даємо впевненість нашим клієнтам. І це дійсно важливо — мати високий рівень надійності, довіри й упевненості, що ми завжди готові допомогти їм. Ми внесли певні вдосконалення в роботу сервісної команди й докладаємо дуже багато зусиль у розвиток нашої структури для підтримки регіонів. Коли ми починаємо розбудову нової персоніфікованої структури, де ми маємо регіональних менеджерів із продажу, вони активно їздять по господарствах клієнтів, щоб зрозуміти, що саме їм реально потрібно. Ми оптимізували, структурували департамент продажів запчастин із концентрацією на регіони й визначили групу людей, які їздять до клієнтів, безпосередньо в господарства, причому незалежно від їхнього розміру.

Ми зробили ці вдосконалення, щоб якнайбільше розширити клієнтську мережу. Важливе завдання цих регіональних менеджерів — говорити з якомога більшою кількістю людей, щоб досягти їхнього залучення до нашої клієнтської бази.

 Наскільки зараз в Україні є запит на нову техніку — і яку саме?

— Сільське господарство — дуже прибутковий бізнес і водночас дуже ризиковий. Але бізнес полягає в тому, що фермер може контролювати процес. І якщо він робить це добре, то це — хороший бізнес, набагато кращий за інші, повірте мені, і в Україні є деякі переваги. У вас, щоправда, немає дотацій, але в іншому є конкурентні переваги. Це готовність до нових змін, до впровадження нової техніки — і не просто техніки, а сучасних техніки й технологій, зокрема точного землеробства, отримання даних на смартфон, застосування новітніх інструментів для швидкого прийняття рішень. А швидше прийняття рішень підвищує прибуток фермера. Це з одного боку. А з другого — незалежність бренда, компанії, що виробляє цю техніку чи інструменти для впровадження технологій — усі виробники зосереджені на цьому. І якщо йдеться про місію… виробники техніки й технологічних засобів змінюються відповідно до вимог часу. Тобто йдеться більше навіть не про машини — про створення прибутку для фермера. Це певне програмне забезпечення, покликане покращити продуктивність господарства. Наприклад, точне землеробство — це головна перевага, що дає вам змогу прийняти оптимальне рішення й зробити низку змін, які безпосередньо впливають на підвищення вашої врожайності. Якихось 10–20 років тому не можна було й мріяти про те, що відбувається зараз. Це те, на чому всі виробники зосереджують свої зусилля. І коли розумієш, що ця технологія принесе тобі гроші, то легко обґрунтувати придбання такої технології.

Багато років тому дуже розумні люди говорили мені, що технологія — щось дуже складне, технологія — те, що дасть змогу перевозити (замінювати) запчастини швидше, дає змогу інженерам вирішувати проблеми швидше, це додаток на телефоні, що допомагає керувати машинами, швидше приймати правильне рішення, що впливає на отримання кращих результатів. І коли ви це розумієте і впроваджуєте — це, звичайно, ключовий фактор фінансового результату.

 Виходячи з цього, які Ви бачите подальші перспективи розвитку, в т. ч. компанії?

— Я вже згадував про наш п’ятирічний план. Перспективи дуже хороші. Ми міцно стоїмо на ногах. Наші клієнти все більше розуміють, що те, що ми робимо, — добре для них. Ще чотири–п’ять років тому навіть наші співробітники думали про мене: «Він божевільний. Навіщо він це робить?». Ще два–три роки тому я намагався пояснити клієнтам суть сервісної програми — вони не розуміли чи, скоріше, не були готові її сприймати. А зараз це стає нормальним, тому що є реальні факти, які доводять користь цих рішень і пропозицій. Менеджери нині — не суто офісні співробітники, вони постійно їздять у господарства, активно комунікують, у них виробилися довірчі стосунки з клієнтами — від великих до малих. Це досягнення розуміння, як ми можемо використовувати технології: наприклад, в одному з господарств під час обговорення сервісної програми були скарги на високу вартість сервісу, але в них було 12 одиниць цих специфічних машин. І якби ці машини поламались, на ремонт пішло б 35 днів. За нашою ж сервіс пропозицією час, потрібний для ремонту, був набагато менший — сім днів. Тоді ми починаємо пояснювати суть послуг у деталях: технологію, консультації, як саме ми можемо це зробити, а ще можемо покращити ремонт — завозити запчастини в господарство заздалегідь, тримати їхній запас ближче до клієнта, таким чином скорочуємо цей строк до семи днів. А це — величезна економія витрат! А ще можна обговорити, чи їм узагалі потрібні ці 12 машин — може, в такому разі буде достатньо семи чи восьми. Адже якщо ви погано організували робочий процес, вам треба 12 машин, а якщо добре — достатньо й восьми. А це, знову ж таки, економія витрат!

За останні чотири роки ми оновили та підсилили представництва вже і в Херсоні, Львові, Харкові, Дніпрі, Полтаві, Вінниці, Одесі тощо. Загалом маємо 16 філіалів по Україні.

Нагадаю, що люди сприймають усе нове, концентруючись на тому, що вони мають зараз. Якщо  ж вийти з цієї «коробочки», то ви побачите іншу картину й інші перспективи.

 Тобто один із Ваших бізнес-пріоритетів — бути ближче до клієнта…

— Ще одна річ, яку ми почали торік, — це наша тренінгова програма. На деякі посади краще «вирощувати» людей самостійно: тоді вони віддані нашій стратегії, тому, що ми робимо, розуміють, що вони вчаться тут усьому, отримують великий багаж знань і досвіду — це позитивний фактор. І ми потребуємо цього все більше. Ми також намагаємося самостійно виростити перспективних співробітників, які, завдяки своїм здібностям, згодом зможуть значно просунутись у кар’єрі, посівши ті чи інші посади в компанії. І після двох–трьох років такої стратегії вже багато людей зробили свій високий старт у наших компаніях.

Інвестиції — не самоціль. Це наслідок. Ми розраховуємо розширити асортимент нових брендів техніки, мережу охоплення регіонів. Звісно, будуть необхідні інвестиції, нам потрібно більше хороших спеціалістів.

Якщо ви спитаєте мене, які в нас були основні обмеження в рості бізнесу, бо наша стратегія чітка — власники вкладали гроші в реальні напрями, так от, основними обмеженнями були не стратегія, не розуміння з боку власників, не інвестиції, а… наша можливість керувати бізнесом. Нам потрібно все більше й більше хороших фахівців. Як я вже показав на деяких прикладах, — це і є те обмеження, яке ми мали.

Тісні відносини з клієнтами — звичайно, це першочергова ціль… Ми докладаємо до цього все більше зусиль у філіалах, інвестуємо в матеріальну базу, запчастини, техніку, аби забезпечити їхню доступність нашим клієнтам. Ми витрачаємо дуже багато часу, грошей і зусиль, навчаючи наших співробітників. Організовуємо навчання за кордоном, у т. ч. в напрямі надання сервісу. Приділяємо багато уваги технічному навчанню, постійно вдосконалюючи цей процес.  В останній рік багато часу й зусиль витратили на розвиток так званих soft-skills співробітників — навичок ефективного спілкування всередині компанії. Адже інколи наші проблеми стосуються навіть не клієнтів, а суто покращення певних моментів у комунікаціях один з одним, і це те, над чим ми справді дуже багато працюємо. Це та сфера, де ми повинні й можемо досягти великих змін.

 Що б Ви назвали тими китами, на яких базується компанія в Україні?

— Бізнес дуже простий, тут немає ніяких секретів: запчастини, сервіс і техніка. Це як три ніжки триногого стільця: одну викинь — і стілець повалиться. Це наступний рівень. Запчастини, сервіс і техніка будуть завжди, вони взаємозалежні й однаково важливі. Але на сидінні цього стільця — наша філіальна мережа. А його «спинка» — наші співробітники. Якщо спинка міцна й надійна — можна на неї відкинутися і в потрібний час розслабитися.

Уявімо, що ви реалізували свій п’ятирічний план розвитку, розвинули все, що хотіли розвинути. Які перспективи надалі?

— Акула ніколи не зупиняється… Повертаючись подумки в 2015 рік, коли я працював тут перший день, і в 2016й, можу сказати співробітникам: «Хлопці, ми зробили неймовірне!». Тоді думалось так: якщо ми досягнемо цілей, яких ми досягли рік тому, ми — молодці. Прийшов час, ми досягли, подивились назад і сказали: добре, нічогенько. А 2016го я знов кажу: «Якщо ми досягнемо ось таких-то цілей — будемо великі молодці». І ми досягли їх у 2017 році. І так далі…

Ось 2014й — наш початковий пункт. І ось наш розвиток. Згадайте просте людське сприйняття: ми завжди думаємо про те, що робимо, краще, ніж ми його насправді робимо. Ми думаємо, що ми дуже особливі, дуже хороші, але ні — ми звичайні люди. Ця лінія — це наші очікування. Ми досягли цього рівня, але клієнти повсякчас очікують від нас усе більше. Нам потрібно продовжувати змінюватися, адже завтра неможливо бути кращими, роблячи те саме, що вчора. Очікування клієнтів ростуть швидше, тож треба їм відповідати. Ваші ж особисті очікування десять років тому і зараз — неоднакові. Так і в нашому бізнесі: десять років тому клієнтові треба було чекати отримання свого замовлення протягом двох–трьох місяців. Тепер же, коли його не виконують уже наступного дня, замовник засмучується, нервує, а ще трохи почекає — шукатиме інший варіант. Тож нам треба постійно бути в русі до вдосконалення. Бо такий нині стрімкий час: сьогодні ми думаємо, що змінюємося й удосконалюємося, а назавтра вже розуміємо, що ще далекі від мети. Як тільки заспокоїмося на досягнутому, то втратимо вже набуте. Це як акула, яка не повинна зупинятися, інакше вона загине.

 Як формувався асортимент продукції, яку пропонує компанія? Як зараз це відбувається?

— Що стосується техніки, яку ми продавали 2015 року, ми зменшили кількість взаємозамінних партнерів — її виробників. Ми не додавали до нашого асортименту продукції нових машин і брендів лише тому, що такі пропозиції є в кожного дистриб’ютора. Хіба що тільки якщо це має сенс для нас і наших клієнтів. Я краще відмовлю клієнтові, ніж продаватиму йому техніку, по якій ми не зможемо надати йому належні сервіс-підтримку й допомогу. Бо в нас усі машини — на гарантії. Для включення певної техніки в асортимент нашої пропозиції у нас є стійкі критерії: насамперед це має бути надійний продукт, по-друге, техніка повинна бути вже дороблена й модернізована, розвинута, перевірена практикою і доведена ринком, що вона потрібна й затребувана аграріями. Крім того, й ціна на неї має бути конкурентна й виправдана. Тобто має бути правильне цінове позиціонування. Своєю чергою, ми повинні бути в змозі обслуговувати цю машину, а не тільки передати клієнтові й бути спроможними лише міняти фільтри й оливи. Ми повинні пояснити клієнту, як він має скористатися перевагами цієї машини, забезпечити йому навчання на регулярній основі, і це дуже важливо. Для цього ми проводимо тренінги з сервісу й періодично — тренінги для механізаторів перед виробничим сезоном. Знайти хорошого механізатора дуже важко. Навіть коли ми продаємо машину зараз, ми їдемо в господарство, забезпечуємо тренінг, і вони дуже щасливі. Але якщо навчений механізатор завтра звільниться і прийде хтось, хто не має досвіду роботи на цій машині?..  Це теж частина нашої сервісної програми, яку ми пропонуємо, і це приклад того, що наші клієнти отримують максимальну вигоду від сервісу. Адже це частина сервісного сегменту, до якого входить і ТО, й обслуговування техніки, й забезпечення запчастинами та комплектуючими. І наостанок — підтримка всіх специфічних поставок, що включає навчання, маркетинг тощо.

Коли продукт може забезпечити всі ці характеристики, і в дискусії з постачальниками ми можемо погодити план і специфічні умови, ми розвиваємо партнерство. Якщо ні, то ми не співпрацюємо. Це навіть не стратегія, а робоча інструкція: наші критерії дуже чіткі, легкі й зрозумілі. До будь-яких виробників техніки ми застосовуємо однакові критерії. Виробник нічого не продасть, якщо дилер не готовий надавати підтримку. Він не продаватиме, якщо дилер не надає відповідного навчання. Він не стане продавати машини дилерові, якщо останній не має запчастин, не проводитиме тренінгів для своїх продавців. Тобто ми застосовуємо безкомпромісний підхід: якщо постачальник і дилер повністю дотримуються таких правил у партнерських стосунках, тоді ми співпрацюємо, інакше — ні.

 Яке кредо компанії?

— Від недоцільних бізнес-напрямів відмовились. Принципи, логіка, місія — однакові що для с.г. техніки, що для вантажних автомобілів, тобто для всього, що входить в асортимент нашої пропозиції. Засади обслуговування — однакові що для с.г. техніки, що для IVECO. Шейх Саад, очільник Alkhorayef Group, розповів мені одну історію. Компанію створив його батько, ще коли Саудівська Аравія була пустельною країною кочівників. Він почав продавати запчастини для насосів, що качали нафту. Тоді в країні не було доріг, готелів тощо. Шейху Сааду було тільки сім років. Клієнти приїздили до його батька, але їм потрібно було їхати день, два, три через пустелю. І Шейх Саад подавав каву клієнтам, а його мама їм готувала. Часом клієнти й ночували в них. Пам’ятати клієнтів, розуміти їх, бути лояльними до них — таке ставлення по-справжньому показувало турботу про клієнтів. Ця історія дійсно вражає. Наш бізнес має таку саму логіку, такі самі засади, які цілком підтримують наші власники. І немає різниці, який у нас бізнес: якщо це новий бізнес-напрям, то він базуватиметься теж на цих самих принципах.

Ми виробили реальний план, який базується: на реальних фактах з урахуванням реального рівня зростання; на реальних інвестиціях; на серйозному підході до наявних проблем

 Ви досить автономні в прийнятті рішень і веденні бізнесу тут, в Україні. Але як на вас впливають з головного офісу?

— Це питання неоднозначне — і так, і ні. Це залежить від рівня рішення. У нас проходять засідання правління, власники бізнесу приїздять сюди й сидять за цим столом чотири–п’ять разів на рік. Вони дуже щільно залучені в цей бізнес, їм подобається те, що ми робимо, вони вірять в те, що ми робимо, і, як я сказав на самому початку, головне — вони довіряють нам. І особисто для мене це дуже важливо. З операційних питань ми можемо приймати всі рішення тут самостійно. Звичайно, це тому, що власники розуміють, як саме ми працюємо. Ми робимо тільки логічні речі. І робимо це вже впродовж п’яти років, чим заслужили довіру й можливість приймати самостійні рішення.

Однак є певні речі, в яких вони хочуть допомогти, і для нас це добре, що вони залучені в наш бізнес і розуміють його. Чим більше ти щось розумієш, тим більше ти допомагаєш. Дехто вважає, що це погано, я — ні. Я займаюся тим, що роблю наших власників ближчими до нашого бізнесу, а не відсторонюю. Їхній досвід потрібно застосовувати… Що більше вони залучені, то більше від них можна отримати знань, порад і т. д. Звичайно, якщо робляться такі капітальні інвестиції, як у центр IVECO, це потребує узгодження. Але щоб відкрити новий філіал, їхній дозвіл не потрібен. Тут вирішуємо ми. Я щодня повторюю собі: «Довіра — дуже дорога річ, щоб очікувати на неї від дешевих людей». Власники розуміють, куди ми йдемо. Тактика — це наша парафія, а стратегію визначають вони і довіряють рухатися відповідно до неї. На моїй попередній роботі, коли я пішов з AGCO, і перед тим, як я прийшов сюди, акціонер — перше, що сказав мені: «Адріано, я тільки даю пораду для життя: якщо у тебе будуть погані новини — скажи мені, й негайно, якщо це хороші новини — я почую в будь-якому разі». Це дуже розумна й мудра людина. Бо ми люди, і за своєю натурою нам хочеться говорити тільки про хороше. Це дуже добре, але життя складається не лише з хороших новин, у нашому повсякденні доводиться стикатися з тим, що погано, й перетворювати його на добре. І я намагаюся чинити так із клієнтами — з кожним. Основа міцних стосунків — взаємна довіра й повага. Так само зі співробітниками: якщо щось не так, я особисто прямо говорю їм про це. На разі загалом у штаті в двох компаніях — АМАКО і ALS WEST — понад 250 осіб і я особисто періодично спілкуюся з ними.

 Що найбільше заважає в роботі?

— Утримувати баланс: якщо якась «ніжка стільця» коротша, то вся ця конструкція неодмінно впаде. Слід утримувати баланс між операційним аспектом, філіальною мережею і персоналом. Неможливо вибрати щось основне — нема більш чи менш важливого. Може, ви особисто щось любите більше, чомусь віддаєте перевагу, але як керівник повинні приділяти однакову увагу їм усім. Якщо чомусь приділяти більше уваги, то ви матимете проблеми. Це потрібно, щоб підтримувати бізнес у постійному русі, стимулювати мотивацію і дотримуватися обраного напряму.

 Чи впливає ситуація в країні — невизначеність із ринком землі, політичні нюанси — на розвиток компанії?

— Ми можемо контролювати тільки внутрішні фактори — і це моя робота. Все, що я можу зробити із зовнішніми факторами, — це насамперед лише вчасно зрозуміти, що ми не можемо їх контролювати, але водночас розуміти, планувати і включати їх у щоденну діяльність. Усвідомлювати, що, попри неможливість їх контролювати, потрібно зважати на них і бути готовим очікувати кращого, але планувати з розрахунку на гірше. Взяти Бразилію: якщо в сільському господарстві хороша ситуація — і в країні все добре, в сільському господарстві погано — в цілій країні погано. В бразильському сільському господарстві кожні чотири–п’ять років простежуються такі цикли: погано — краще — краще — фантастично — сумно. Ніколи не буде ситуації, щоб було стабільно добре завжди, ми ніколи не зростатимемо завжди. В розвитку є підйоми, спади, згасання. Життя — воно всюди життя, зі своїми законами. І в Україні нема нічого особливого: скрізь є вибори, в багатьох країнах буває девальвація, проблеми з банками і фінансуванням, владою, корупцією. Якщо в іншій країні задати таке саме запитання, то отримаєш таку саму відповідь. Скрізь перед виборами все зупиняється через невизначеність. І це впливає на бізнес. Відповідно, бізнес не робить великих запасів, інвестицій.

Право власності на землю впливає, я впевнений. І якщо господарства купуватимуть землю, в них не буде грошей на інше. Однак перспективи нашого бізнесу хороші, бо кожна дія — це реакція. Коли фермери мають землю, вони використовують її як заставу. І це чудово, так повинно бути. Проблема — не у власності. Проблема в тому, як землею розпоряджаються, хто купить вашу землю, як відбуватиметься цей процес, звідки ви взяли гроші на купівлю. Якщо вся земля належатиме іноземним інвесторам — це не добре, так само як і в разі, якщо вся земля належатиме громадянам країни. Потрібен баланс. Але ми також змушуємо банки забезпечити більше інвестицій.

 Розкажіть конкретніше про плани на перспективу.

— У нас є плани щодо розширення, ми шукаємо території з потенціалом для розширення бізнесу. Інвестиції — не самоціль. Це наслідок. Ми розраховуємо розширити асортимент нових брендів техніки, мережу охоплення регіонів. Звісно, будуть необхідні інвестиції, нам потрібно більше хороших спеціалістів.