Дата публікації: 29, Липень, 2016

Президент компанії АМАКО про те, як орієнтація на клієнта дозволила компанії побудувати успішний бізнес.

У кабінеті президента компанії АМАКО Адріано Луза висить величезна карта України. Однак це не частина інтер’єру кабінету, а його робочий інструмент. Підійшовши ближче, на ній можна побачити безліч маленьких прапорців з логотипом компанії. Кожен з прапорців – це частина мережі сервісних центрів АМАКО. Запчастини, сервіс і техніка – це три кити, на яких тримається бізнес компанії в Україні. Особливий акцент на комплексному обслуговуванні клієнтів робить сам пан Луз, який очолив компанію в 2014 році. Він упевнений, що, ставши ближче до клієнта, його компанії вдасться вистояти в конкурентній боротьбі за серця українських аграріїв.

Перед своїм призначенням в Україну випускник університету Universidade do Vale do Rio dos Sinos 20 років пропрацював в бразильському та англійському офісах американської машинобудівної AGCO Corporation. Ще кілька років – в шведському залізничному гіганті Dellner. Досвід управління технологічними і складними виробництвами сформував у молодого фахівця своєрідну бізнес-філософію: «Будь-який бізнес – це перш за все відносини між людьми».

Адріано Луз розповів Landlord, як саме досягти максимального взаєморозуміння з клієнтом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Які завдання стояли перед вами в Україні? Що потрібно було зробити в першу чергу і з чим ви зіткнулися?

Один з перших і основних кроків, які треба було зробити в АМАКО, – це розібратися в структурі наших витрат. З кінця 2014 року ми ввели абсолютно нову звітність за витратами компанії. Це дало можливість зрозуміти, скільки і який бізнес, скільки кожний регіональний підрозділ заробляє в структурі компанії. Раніше ми не могли зрозуміти, скільки і куди витрачається, а тепер навпаки – чітко бачимо, скільки було витрачено і на який із бізнесів. Наприклад, 60% пішло на аграрну техніку, 20% – на будівельну і 20% – на комерційний транспорт. Так можна було дізнатися, наскільки є ефективним і окупається кожен напрямок бізнесу. І потім вже, відштовхуючись від цього, можна зрозуміти, які з наших бізнесів дійсно потрібні. Це частина моєї бізнес-філософії: головне – не робити прості речі складними. Це легко. А ось складні простими – непросто.

Я знаю, що в Україні часто свої невдачі в бізнесі виправдовують економічними проблемами в країні. Але я вам скажу, що немає абсолютно ніякої різниці, де вести бізнес: в Україні, в Америці, в Європі, в Швеції або в Бразилії. Вибачте, якщо я вас засмучу, але, за моїми спостереженнями, в Україні набагато простіше вести бізнес, ніж у багатьох інших країнах світу.

Український ринок агротехніки досить конкурентний – тут працюють майже всі виробники. Яку ви вибрали стратегію просування АМАКО?

Розробка стратегії стала другим кроком нашого бізнесу. Ми зрозуміли, що не можна бути хорошим у всьому. Може, десь і є дві компанії на планеті, які можуть все робити добре, але ми, на жаль, не такі. Ми зробили нашу стратегію дуже простою – прийняли рішення сконцентруватися на запчастинах, сервісі і техніці. Це було не якоюсь антикризовою стратегією, а зміною в структурі ведення бізнесу.

Перше, що ми зробили, – розібралися, що є нашим основним бізнесом. З’ясували, що техніка, запчастини та сервіс – це ключові моменти нашого бізнесу, дистрибуції. І найцікавіше, що всі про це говорять, але ми пішли далі – ми зробили. Якщо подивитися на карту України, то у нас є філії в 14 регіонах країни. І виглядає це дуже красиво – ми покриваємо практично всю країну. Раніше була така ж картина, але це було красиво тільки на папері. Тепер же кожна з цих філій, які ви тут бачите на карті, на 100% самооплачується за рахунок продажу тільки запчастин і сервісу. І це – без техніки.

Як ми домоглися того, що ця структура перестала бути просто картинкою і заробила як бізнес? Ми поділили країну на кілька основних регіонів – це захід, північний захід, центр, схід, північний схід і Київ. Раніше у нас було 15 директорів, а зараз шість. Тобто директор регіону зараз відповідальний не за одну область, а за три. Таким чином, він може оптимізувати свою роботу. У нас були ситуації, коли клієнт працює в одній області, а найближчий сервісний центр – в сусідній. Він міг би легко обслуговуватися там, але йому доводилося звертатися в сервісний центр в своїй області, розташований далі. В результаті наша компанія несла великі транспортні витрати, обслуговуючи такого клієнта, і втрачала оперативність в роботі. Тепер же подібних проблем немає, і клієнт вчасно отримує сервісне обслуговування, так як може звернутися в той центр, який до нього ближче.

 

У чому перевага такої стратегії розвитку перед звичайними продажами сільгосптехніки?

Це третій концепт нашої стратегії – вона абсолютно протилежна моделі великих продажів. Так, можна мати великі продажі, але мати мінусовий профіт. Ми можемо підключити кредитні лінії і привезти на свій склад товару на мільйони доларів. Ми могли б бути дуже гордими і говорити про те, що у нас великі обороти і продажі. Але насправді ми продавали б дорогу техніку з маленькою маржинальністю і постійно втрачали б на курсовій різниці. І це був би поганий бізнес. Замість цього ми відкрили вісім нових майстерень. Тільки в Києві майстерня займає близько 1000 кв. м. Крім того, ми на 50% – на $ 3 млн. в товарному еквіваленті – збільшили наш склад запчастин. Ми заробляємо на запчастинах і на обслуговуванні техніки. Це наша формула: мати стійкий бізнес.

Мене взагалі дивує, що в такій досить розвиненій в аграрному плані країні, як Україна, аграрії не вимагають від компаній, подібних нашій, більш високого рівня сервісу. Тому зараз ми і намагаємося вибудувати сервісну частину на зовсім іншому рівні. Я впевнений, що наші клієнти чекають від АМАКО такого рівня сервісу. Звичайно, будь-хто може найняти інженера, який закрутить гайки і поміняє колеса, це просто. Інша справа, якщо інженер приїде і окрім іншого проведе діагностику техніки і порадить щось як фахівець. Тобто уявіть собі замість 40 гайковертів 40 фахівців високого класу. Наш інженер повинен стати партнером інвестора або власника підприємства і допомогти збільшити прибутковість його компанії. Ми можемо працювати навіть на випередження – радити, які запчастини треба агрокомпанії закупити на сезон. Вони будуть зберігатися у нас на складі, а бізнес зможе заощадити на замовлення і спокійно планувати майбутнє. Ось це наша основна мета.

29 липня 2016