Адриано Луз: «Нам удается держать высоту поднятой планки»


Дата публикации: 28, Май, 2019

 

Перед своим назначением в Украину выпускник университета Universidade do Vale do Rio dos Sinos 20 лет проработал в бразильском и английском офисах американской машиностроительной AGCO Corporation. Еще несколько лет — в шведском железнодорожном гиганте Dellner. Опыт управления технологическими и сложными производствами сформировал у специалиста своеобразную бизнес-философию: «Любой бизнес — это прежде всего отношения между людьми».
Поэтому, руководствуясь ею, он начал и свою деятельность в Украине. С его приходом в 2015 году в компании началась глубокая, кардинальная оптимизация ее работы и в целом изменение стратегии. Конечно, этот процесс протекал нелегко, и как бы там ни было, под руководством энергичного и амбициозного руководителя компания АМАКО как часть Alkhorayef Group остаются едва ли не самой крупным и влиятельным игроком украинского рынка. Также группа компаний Alkhorayef Group представлена ​​на украинском рынке еще одной компанией ALS WEST. Поэтому сегодня наш гость — харизматичный и гиперактивный по жизни и в бизнесе Адриано Луз, руководитель бизнеса Alkhorayef Group в Украине, который делится с нами своим видением бизнеса, рассказывает о компании, о ее настоящем и перспективах, о себе …

Расскажите немного о себе.
— Я на работе и вне ее — это два разных человека. Но есть одно общее: с тех пор, как я начал работать, эти вещи очень важны — clarity (прозрачность, чистота, ясность) и честность. Доверие для меня очень ценно.
Дома я стараюсь расслабиться. Но мне кажется, я никогда не могу абсолютно расслабиться, остановиться. Иногда даже жена жалуется, что я не могу полностью отвлечься от рабочих дел даже дома. Но я вижу в этом определенный позитив. И это та вещь, которую я даже стараюсь ослабить, я гиперактивный. Конечно, иногда это хорошо, иногда плохо.
О том, что я здесь увидел нового. Последние четыре года я в каждом интервью говорю: «Все, что я вижу, я уже точно видел». Украина ничем не отличается от любой другой страны. Что-то гораздо лучше, чем где-либо, что-то — так же, а что-то могло бы быть и лучше. Отличий немного от других стран что в политической сфере, в бизнесе, в поведении людей и в том, как они мыслят и говорят.
В бизнесе, если сравнивать Украину с какой-то конкретной страной, то все зависит от того, насколько у вас позитивное мышление (или, наоборот, отрицательное). Если отрицательное, то определенные вещи будут казаться очень плохими, а затем вам придется работать тяжелее и еще сложнее. Позитивный человек говорит: «Это фантастически, прекрасно!». Оптимистичный человек имеет очень много возможностей, даже в условиях, когда происходит много изменений, когда есть огромная разница с тем, как приходилось работать раньше. И такая готовность к перспективному движению, восприятию новизны, честно говоря, — это то, что мне здесь дает наибольшее удовлетворение.
Если у вас четкие операции, четкая стратегия — это основа успеха. Ибо разница между хорошим и плохим бизнесом — в настойчивости. И прежде всего — в настойчивости руководства компании. Это не секрет. С нынешней доступностью нужной информации все, что нужно сделать, — определить стратегию и должным оплатить того, кто скажет, что именно и как делать. Настоящая разница в следующем: во-первых, вы готовы принять эту стратегию? Что касается компании — готовы ли мы сделать необходимые изменения, чтобы внедрить эту стратегию? И здесь вы должны быть очень настойчивыми — повторять не раз, не два раза, не трижды, а, может, 50, 100 раз, может, три раза в день. Чтобы в конце концов убедить и повести коллектив путем новой стратегии и общего видения перспектив деятельности.
Один важный момент, возвращаясь к заданному вопросу, что мне нравится здесь. Это то, что меня лично очень мотивирует: четыре-пять лет назад пытался донести этим ребятам мнение, что нужно меняться, а сейчас они приходят ко мне и принимают эти самые слова. Для меня это очень хорошо — это большая мотивация, и я благодаря этому чувствую себя очень счастливым. И это больше не сумасшедшая идея — это часть ежедневной работы. Это норма.
Хотелось бы конкретных отправных точек: с чего начиналась Ваша бизнес-жизнь?
— Я в Бразилии работал в AGCO десять лет, в разных отделах, делал все. Затем была встреча с глобальным директором, который приехал в Бразилию формировать команду, ездил по всему миру в поиске альтернативных источников. Это было в 1998 году. Тогда Китай, Индия, Турция не были так открыты, как сейчас. Директор искал кого-то, кто бы присоединился к группе. И я сказал, что хочу, точно не понимаю, что от меня требуется, но хочу. И он помог организовать мой переход: я присоединился к группе и начал ездить в Китай, Индию, Турцию и другие страны. Это сильно изменило мою карьеру и позволило увидеть разных людей, разные страны и реальную жизнь. Благодаря этому у меня появилась возможность переехать в Англию. Там я в течение 10 лет имел возможность работать в разных отделах, приобретать новый опыт, ездить в разные места.

Люди думают, что все, что в их странах — отличается от других, очень особенное. Но это не так.
С AGCO я пошел в шведскую компанию и отвечал за операционную деятельность в Англии: экспорт, производство, подбор персонала. Это была большая перемена в моей жизни. Представьте — я 20 лет работал в одной крупной компании, было очень комфортно, я знал все и всех. А это — другая компания, другой бизнес. Конечно, сначала было очень тяжело. Но это было правильное решение для моего личного развития. Я там был два года. Эта работа не была такой хорошей, как можно было ожидать.
Затем я получил приглашение от Alkhorayef Group. Я знал эту компанию, потому что моя работа в AGCO охватывала также Саудовскую Аравию. Представители компании сразу быстро поставили мне прямой вопрос: «Вы готовы переехать в Украину?». Моя первая реакция на это сообщение была такая: «Что? Ну ладно. Почему бы нет? ». Я снова вспомнил того сумасшедшего парня, после встречи с которым в Бразилии я поднял руку … И я снова поднял руку. Затем начался детальный диалог, из которого я понял, что я буду делать, ожидания, что происходит в Украине. Я приехал сюда в апреле 2014 года, ходил по Крещатику и точно не понимал, что происходит. Это было трудным решением. Но я знал, что это не будет длиться вечно, потому что все эти события заканчивались. Постоянно я здесь с конца ноября 2014 года. Меня много спрашивали: «Как долго я здесь планирую оставаться?». Все любят говорить о будущем, о том, что собираются делать, потому что это легко. Но я предпочитаю говорить о прошлом, то есть о том, что реально было сделано, что и как произошло.
Когда я приехал в Англию, они сначала предложили должность в год, потом я подписал соглашение на два, потом они дали мне контракт на три года, потом я остался там на десять. Так с 1994-года в течение 20 лет я работал за границей, но об Украине даже не думал.
Вы приехали на пустое место, или здесь уже был налажен бизнес?
— И да, и нет. Перспективы зависели от моего руководства компанией. Когда есть ясная стратегия, все четко работает, компания финансово стабильна — осталось только управлять. Если же это не так, то ситуация требует изменений. Это можно сравнить с управлением машиной. Вы едете по дороге, а в определенном месте обрыв — можно ехать быстрее, можно медленнее, но все равно вы попадете в него. АМАКО была хорошо организована, хорошо известная компания с очень хорошим коллективом. Но время требовало изменения направления, чтобы не попасть в тот самый обрыв, поэтому для получения лучших перспектив мы провели ряд радикальных изменений. В начале мы должны были полностью изменить направление деятельности. Радикально, буквально на 180 градусов. Надо было изменить стратегию, видение бизнеса, сам подход к его ведению.
Почему необходимы были именно такие, кардинальные, изменения?
— Иначе мы попали бы в «пропасть». Это тот радикальный метод, которого иногда не хватает. Знаете. Как в медицине, когда пациенту требуется своевременное хирургическое вмешательство, чтобы он имел шанс дальше полноценно жить. И я вижу это каждый день. Когда я говорю с разными людьми — новичками, менеджерами, финансовым департаментом и тому подобное. Это то, что я по-настоящему понял здесь и понял навсегда: люди не живут в реальности — люди живут своим собственным восприятием реальности. Пять разных людей — все умные, с одинаковыми возможностями доступа к одной и той же информации, все мы знаем, что происходит и в Украине, и в мире, но наше видение действий базируется не на том, что мы понимаем и осознаем, а на том, что мы хотим видеть и понимать. У меня не было выбора жить своим собственным восприятием — я вынужден был столкнуться с этой реальностью. Это требует от человека двигаться очень быстро и, соответственно, принимать кардинальные решения. Мой долг в любой компании на любой должности — делать не то, что мне нравится (на такое приходится, может, 5%) — я должен делать то, что должен, и сосредотачиваться на том, что будет лучшим для всей компании. И это очень трудно. Реально трудно.
Четыре года назад, какие были Ваши первые действия по изменению стратегии компании?
— Сейчас смотреть назад очень легко. Собственно, разработать стратегию действий — очень легко. А вот найти людей, которые бы поняли и поддержали … Потому что им трудно понять новые решения, потому что они никогда раньше этого не делали. Но таких, которые, несмотря на это, были готовы поверить вам. Я помню, когда я сюда приехал, никто не знал, кто я, откуда, чего на самом деле хочу … Эти люди немного сумасшедшие — почему они верили мне? Ведь во мне вроде было все хорошо. Очень важно не просто найти людей, которые знают, что делать. Важна их поддержка и готовность к восприятию нового. Потому что когда приходит новый человек, он должен прежде всего вникнуть в реальное положение дел … Ему важно, чтобы ему поверили, и поняли, и доверились.

Что я сделал? Конечно, прежде всего нужно понять, что происходит на предприятии, в каких направлениях дела идут очень хорошо, в каких — плохо и в каких могли бы идти лучше. Именно на такие три группы я распределяю анализ реального состояния предприятия. С теми направлениями, где дела идут плохо, легче: они нуждаются в радикальных изменениях — здесь просто другого выбора нет. И действовать настойчиво и решительно, независимо от устоявшегося восприятия людей, даже если они тебя сначала не понимают. Оглядываясь назад, если сейчас спросить этих людей о том периоде кардинальных изменений, они, спустя годы, сейчас говорят: «Конечно, Адриано было очень легко принять такое решение». Но тогда люди не хотели понять правильно ситуацию. Это было трудно, и я много над этим думал. Итак, направления, где дела шли плохо, мы свернули, где хорошо — усовершенствовали и расширили, а где был потенциал — начали работать все настойчивее и настойчивее. Одним из таких направлений было IVECO. Тогда, в 2014-2015 гг. оно были незначительным. Но уже через пять лет — это уже «бомба»: сейчас мы инвестируем только в него 1 млн долл. На данный момент строим новый сервисный центр IVECO, и уже в этом году планируем закончить его строительство.
Помните, что когда направление имеет успешный вид, это еще не значит, что в нем на самом деле все хорошо. Даже такие направления мы тоже совершенствовали. Здесь нет такого, что было бы совсем неплохо все и всегда. Это невозможно. Поэтому там, где у нас есть возможность лучшего развития, мы пытаемся улучшить. Ведь в любом случае некоторые вещи в нашем бизнесе требуют определенных изменений: в работе, в отношениях с партнерами. Например, мы уменьшили количество поставщиков, чтобы больше сосредоточиться на конкретном, ведь невозможно быть достаточно хорошими одновременно во всем. Потому что когда внимание рассредоточено сразу на многие вещи, вы не можете с должным результатом выполнить все, чего ваши партнеры от вас ожидают. В бизнесе надо научиться вовремя говорить: «Нет!». Потому говорить всегда «Да» — плохо для компании. Это очень тяжело, когда ты пытаешься удовлетворить всех. И невозможно.
Это было главное изменение для всех нас. Несколько недель назад наши клиенты звонили мне, чтобы спросить, действительно ли я готовлюсь подписать сервисную программу с ними. Потому что они не понимали, в чем наша выгода. Когда вы пытаетесь что-то сделать — даже не новое, потому что все, что мы делали, когда я приехал сюда осуществлять эти изменения — не было каким-то новшеством, которое бы резко отличалось от уже известного в бизнесе во всем мире, ничего гениального, ничего особенного, — вызывает прежде всего удивление и определенную настороженность. А взамен, если откровенно, я только скопировал то, что уже было сделано за многие годы в других странах. Секретов никаких нет!
Сделали так, как оно уже действует в мире. Логика — одна и та же. Причем довольно проста: там, где хорошо, вам следует быть лучше. А чтобы быть лучше, иногда достаточно одного: там, где вы можете добиться хороших результатов, вы должны их обязательно достигать, где результаты плохие — сворачивать направление и сосредоточиться на перспективных.

За последние четыре года мы обновили и усилили представительства уже и в Херсоне, Львове, Харькове, Днепре, Полтаве, Виннице, Одессе и тому подобное. В общем имеем 16 филиалов по Украине.

Мы сузили также модельный ряд техники. Ибо невозможно быть хорошим во всем, если заниматься всеми видами техники.
Все могут ошибаться, это случается. Ведь, как правильно говорят, «не ошибается тот, кто ничего не делает». Когда мы ошибаемся, когда у нас возникает проблема — мы общаемся, заранее сообщаем нашим партнерам, сотрудникам, как мы решим эту проблему, и это — ключевой момент. Ибо все говорят, что клиенты, сотрудники, партнеры — очень важны. Когда я хороший партнер или поставщик? Когда могу честно сказать о плохой новости, признать ошибку и четко очертить пути ее исправления и шаги решения возникшей проблемы. Доверчивые партнерские отношения — это не тогда, когда вы только обсуждаете хорошие новости, потому что это легко, это делают все. Когда у вас есть хорошие клиенты, настоящие партнеры — это результат честной деятельности и высокой репутации. Тогда, даже если у вас возникнут проблемы, вы готовы решать их и обсуждать это с клиентами. Затем, на мой взгляд, это такие доверительные отношения, когда вы, в свою очередь, также можете доверять этим клиентам, и знаете: есть проблема, вы им об этом скажете, они воспримут эти вещи с должным пониманием, так как уверены, что вместе вы ее решите.
С Вашим приходом компания изменила свою стратегию. Как можно кратко ее охарактеризовать?
— Стратегия, конечно, важна. Но, если откровенно, это легко. Ведь люди думают, что стратегия — это что-то магическое, доступное только очень умным людям. А на самом деле выработать ее легко, а вот внедрение — это тяжелая часть реализации стратегического замысла. Внедрять действительно трудно, потому что нужно привлекать людей-единомышленников — одного, двух, пяти … Сложность в том, как привлечь к новому делу много людей, донести до них свое видение развития, сначала повести их по идее и упорно работать ежедневно и изменять, что надо. Подытоживая уже сказаное, самое большое отличие между тем, как было и как есть, это уже не идея, не стратегия — это реальное ее воплощение, то есть то, что мы и делаем изо дня в день.

Наш фокус на запчастях, сервисе или послепродажном обслуживании — это уже не стратегия, мы делаем это в течение двух-трех лет. И в этом — большое отличие. Что нам нужно сейчас? Если проводить аналогию с вождением машины, то разворот на 180 градусов уже выполнен и остается только управлять ею во время движения по определенному маршруту, где нужно — менять скорость и объезжать ямы.

Если у вас четкие операции, четкая стратегия — это основа успеха. Ибо разница между хорошим и плохим бизнесом — в настойчивости.

Иногда приходится прибегать к большой перестройки в маршрутизации, но мы не планируем на данный момент существенных изменений. Мы обсуждали в прошлом году, кажется в декабре, с акционерами наш пятилетний план — он уже очень четкий (не так, как некоторые компании обычно планируют вроде: «в следующем году мы повысим продажи на 50%, ПОТОМ СНОВА НА 50% и через п пять лет завоюем весь рынок страны »). Мы выработали реальный план, основанный: на реальных фактах, с учетом реального уровня роста; на реальных инвестициях; на серьезном подходе к имеющимся проблемам — с объективным анализом и очерченными шагами их преодоления; оценке ситуации на рынке, ограничений, текущей реальности. Также наш план основывается на понимании, как работают наши конкуренты, и, конечно, полностью соответствует нашей стратегии.
Учитывая все это, какие сегодня основные акценты в деятельности и дальнейшем развитии компании?
-Ежегодно после 2015 года мы заходим в новые регионы. В этом году был Кропивницкий — уже имеем там свое представительство, работаем, там очень хорошая база, запчасти, сервис, команда. Также открыли новый филиал в Николаеве. За последние четыре года мы обновили и усилили представительства уже и в Херсоне, Львове, Харькове, Днепре, Полтаве, Виннице, Одессе и тому подобное. В общем имеем 16 филиалов по Украине. Рассматриваем и новые регионы — пока я не хотел бы говорить, какие именно. И уже в конце второго квартала зайдем в новый регион. Сегодня мы интенсивно работаем над этим.
Поэтому на данный момент мы активно расширяем сеть мест нашего расположения, увеличиваем штат инженеров, мы разделяем их задачи, усиливаем их специализацию. Теперь у нас задействовано более 40 инженеров только в секторе поддержки клиентов, половина инженеров занимаются сервисными программами наших ключевых клиентов (у нас на контракте обслуживания — почти 200 машин). Для Украины это не совсем новость. И предоставляемые нами сервисные услуги касаются не только тех машин, которые мы поставляем, но и тех, которые были куплены б/у, и техники других брендов. Мы обеспечиваем технические нужды более чем полдесятка агрохолдингов. Конечно, и уровень ожидания и требования очень высоки. Но до сих пор все хорошо. Нам удается держать поднятую высоту планки.
Что очень важно, мы даже создаем запасы запчастей непосредственно в хозяйствах наших клиентов. Это наш способ обеспечивать лучший сервис. Чтобы оптимизировать время, необходимое для ремонта. Даже если такой клиент недалеко от АМАКО — как, например, «Агро-Регион». Потому что пока заказ формируется — это время. А так все важные ходовые запчасти лежат у них на складе. Мы анализируем список запчастей, которые потребуются в сезоне. Эти запчасти числятся за АМАКО, но находятся на их территории. Выработана определенная процедура, как они учитываются. Вот вам конкретный пример, как мы внедряем стратегию, в частности, как мы на самом деле даем уверенность нашим клиентам. И это действительно важно — иметь высокий уровень надежности и доверия, мы всегда готовы помочь им. Мы внесли определенные усовершенствования в работу сервисной команды и прилагаем очень много усилий в развитие нашей структуры для поддержки регионов. Когда мы начинаем развитие новой персонифицированной структуры, где мы имеем региональных менеджеров по продажам, они активно ездят по хозяйствам клиентов, чтобы понять, что именно им реально нужно. Мы оптимизировали, структурировали департамент продаж запчастей с концентрацией на регионы и определили группу людей, которые ездят к клиентам, непосредственно в хозяйства, причем независимо от их размера.
Мы сделали эти усовершенствования, чтобы как можно больше расширить клиентскую сеть. Важная задача этих региональных менеджеров — говорить с как можно большим количеством людей, чтобы достичь их привлечения к нашей клиентской базе.

Насколько сейчас в Украине есть спрос на новую технику — и какую именно?
— Сельское хозяйство — очень прибыльный бизнес, и в то же время очень рисковый. Но бизнес заключается в том, что фермер может контролировать процесс. И если он делает это хорошо, то это — хороший бизнес, гораздо лучше других, поверьте мне, и в Украине есть некоторые преимущества: у вас, правда, нет дотаций, но в другом конкурентные преимущества. Это готовность к новым изменениям, к внедрению новой техники — и не просто техники, а современных техники и технологий, в частности точного земледелия, получения данных на смартфон, применение новейших инструментов для быстрого принятия решений. А скорость принятия решений повышает прибыль фермера. Это с одной стороны. А с другой — независимость бренда, компании, производящей эту технику или инструменты для внедрения технологий — все производители сосредоточены на этом. И если речь идет о миссии … производители техники и технологических средств изменяются в соответствии с требованиями времени. То есть речь идет больше даже не о машинах — о создании прибыли для фермера. Это определенное программное обеспечение, призванное улучшить производительность хозяйства. Например, точное земледелие — это главное преимущество, что дает вам возможность принять оптимальное решение и сделать ряд изменений, которые непосредственно влияют на повышение вашей урожайности. Каких-то 10-20 лет назад нельзя было и мечтать о том, что происходит сейчас. Это то, на чем все производители сосредотачивают свои усилия. И когда понимаешь, что эта технология принесет тебе деньги, то легко обосновать приобретение такой технологии.
Много лет назад очень умные люди говорили мне, что технология — что-то очень сложное, технология — то, что позволит перевозить (заменять) запчасти быстрее, позволяет инженерам решать проблемы быстрее, это приложение на телефоне, что помогает управлять машинами, быстрее принимать правильное решения, влияет на получение лучших результатов. И когда вы это понимаете и внедряете — это, конечно, ключевой фактор финансового результата.


Исходя из того, какие Вы видите дальнейшие перспективы развития, в т. ч. компании?
— Я уже упоминал о нашем пятилетнем плане. Перспективы очень хорошие. Мы крепко стоим на ногах. Наши клиенты все больше понимают, что то, что мы делаем, — хорошо для них. Еще четыре-пять лет назад даже наши сотрудники думали обо мне: «Он сумасшедший. Зачем он это делает? ». Еще два-три года назад я пытался объяснить клиентам суть сервисной программы — они не понимали или, скорее, не были готовы ее воспринимать. А сейчас это становится нормальным, потому что есть реальные факты, доказывающие пользу этих решений и предложений. Менеджеры сейчас — не чисто офисные сотрудники, они постоянно ездят в хозяйства, активно общаются, у них выработались доверительные отношения с клиентами — от больших до малых. Это достижение понимания, как мы можем использовать технологии: например, в одном из хозяйств при обсуждении сервисной программы были жалобы на высокую стоимость сервиса, но у них было 12 единиц этих специфических машин. И если бы эти машины поломались, на ремонт ушло бы 35 дней. По нашей же сервис-программе время, необходимое для ремонта, был намного меньше — 7 дней. Тогда мы начинаем объяснять суть услуг в письме — технологию, консультации, как мы можем это сделать, а еще можем улучшить ремонт — завозить запчасти в хозяйство заранее, держать их запас ближе к клиенту, таким образом сокращаем этот срок до семи дней. А это — огромная экономия затрат! А еще можно обсудить, им вообще нужны эти 12 машин — может, в таком случае будет достаточно семи или восьми. Ведь если вы плохо организовали рабочий процесс, вам нужно 12 машин, а если хорошо — достаточно и восьми. А это, опять же, экономия затрат!

Мы обеспечиваем технические нужды более чем полдесятка агрохолдингов. Конечно, и уровень ожидания и требования очень высоки. Но до сих пор все хорошо. Нам удается держать поднятую высоту планки.

Напомню, что люди воспринимают все новое, концентрируясь на том, что они имеют сейчас. Если выйти из этой «коробочки», то вы увидите другую картину и другие перспективы.

То есть один из Ваших бизнес-приоритетов — быть ближе к клиенту …
— Еще одна вещь, которую мы начали в прошлом году, — это наша тренинговая программа. На некоторые должности лучше «выращивать» людей самостоятельно: тогда они преданы нашей стратегии, которую мы внедряем, понимают, что они учатся здесь всему, получают большой багаж знаний и опыта — это положительный фактор. И мы нуждаемся в этом все больше. Мы также стараемся самостоятельно вырастить перспективных сотрудников, которые, благодаря своим способностям, впоследствии смогут значительно продвинуться в карьере, заняв те или иные должности в компании. И после двух-трех лет такой стратегии уже многие сделали свой высокий старт в наших компаниях.
Если вы спросите меня, какие у нас были основные ограничения в росте бизнеса, потому что наша стратегия четкая — владельцы вкладывали деньги в реальные направления, так вот, основным ограничениями были не стратегия, не понимание со стороны владельцев, не инвестиции, а … наша возможность управлять бизнесом. Нам нужно все больше и больше хороших специалистов. Как я уже показал на некоторых примерах, — это и есть то ограничение, которое мы имели.
Близость к клиентам — конечно, это первоочередная цель … Прилагаем к этому все больше усилий в филиалах, инвестируем в материальную базу, запчасти, технику, чтобы обеспечить их доступность нашим клиентам. Мы тратим очень много времени, денег и усилий, обучая наших сотрудников. Организуем обучение за рубежом, в т. ч. в направлении предоставления сервиса, обучение также очень важно, и мы никогда его не прекращаем. Но в последний год много времени и усилий потратили на другое — на тренинг-обучение, как коммуницировать с сотрудниками, друг с другом внутри компании. Ведь иногда наши проблемы касаются даже не клиентов, а сугубо улучшение определенных моментов в коммуникациях друг с другом, и это то, над чем мы действительно очень много работаем. Это та сфера, где мы должны и можем достичь больших изменений.
Что бы вы назвали теми китами, на которых базируется компания в Украине?
— Бизнес очень прост, здесь нет никаких секретов: запчасти, сервис и техника. Это как три ножки трехногого стула: одну выбрось — и стул свалится. Это следующий уровень. Запчасти, сервис и техника будут всегда, они взаимосвязаны и одинаково важны. Но сиденье этого стула — наша филиальная сеть. А его «спинка» — наши сотрудники. Если спинка прочная и надежная — можно на нее откинуться и в нужное время расслабиться.
Представим, что вы реализовали свой пятилетний план развития, развили все, что хотели развить. Каковы перспективы в дальнейшем?
— Акула никогда не останавливается … Возвращаясь мысленно в 2015 год, когда я работал здесь первый день, и в 2016-й, могу сказать сотрудникам: «Ребята, мы сделали невероятное!». Тогда думалось так: если мы достигнем целей, которых мы достигли год назад, мы — молодцы. Пришло время, мы достигли, посмотрели назад и сказали: хорошо, недурственно. А в 2016-м я снова говорю: «Если мы достигнем вот таких-то целей — будем большие молодцы». И мы достигли их в 2017 году. И так далее…

Мы выработали реальный план, основанный: на реальных фактах, с учетом реального уровня роста; на реальных инвестициях; на серьезном подходе к имеющимся проблемам

Вот 2014-й — наш начальный пункт. И вот наше развитие. Вспомните простое человеческое восприятие: мы всегда думаем о том, что делаем, лучше, чем мы его на самом деле делаем. Мы думаем, что мы очень особенные, очень хорошие, но нет — мы обычные люди. Эта линия — это наши ожидания. Мы достигли этого уровня, но клиенты всегда ждут от нас все больше. Нам нужно продолжать меняться, ведь завтра невозможно быть лучше, делая то же, что вчера. Ожидания клиентов растут быстрее, поэтому надо им отвечать. Ваши же личные ожидания десять лет назад и сейчас — неодинаковы. Так и в нашем бизнесе: десять лет назад клиенту надо ожидать получения своего заказа в течение двух-трех месяцев. Теперь же, когда его не выполняют уже на следующий день, заказчик расстраивается, нервничает, а еще немного подождет — и начнет искать другой вариант. Поэтому нам нужно постоянно быть в движении к совершенствованию. Поскольку сейчас такое стремительное время: сегодня мы думаем, что меняемся и совершенствуемся, а завтра уже понимаем, что еще далеки от цели. Как только успокоимся на достигнутом, то потеряем уже приобретенное. Это как акула, которая не должна останавливаться, иначе она погибнет.


Как формировался ассортимент продукции, предлагаемой компания? Как сейчас это происходит?
— Что касается техники, которую мы продавали 2015 года, мы уменьшили количество взаимозаменяемых партнеров — ее производителей. Мы не добавляли к нашему ассортименту продукции новых машин и брендов только потому, что такие предложения есть у каждого дистрибьютора. Разве что только если это имеет смысл для нас и наших клиентов. Я лучше откажу клиенту, чем продавать ему технику, по которой мы не сможем предоставить ему соответствующие сервис-поддержку и помощь. Потому что у нас все машины — на гарантии. Для включения определенной техники в ассортимент нашего предложения у нас есть устойчивые критерии: прежде всего это должен быть надежный продукт, во-вторых, техника должна быть уже доработана и модернизирована, развитая, проверенная практикой и доказана рынком, что она нужна и востребована аграриями. Кроме того, и цена на нее должна быть конкурентная и оправдана. То есть должно быть правильное ценовое позиционирование. В свою очередь, мы должны быть способны обслуживать эту машину, а не только передать клиенту и быть способными только менять фильтры и масла. Мы должны объяснить клиенту, как он воспользоваться преимуществами этой машины, обеспечить ему обучение на регулярной основе, и это очень важно. Для этого мы проводим предпродажные тренинги и периодически — тренинги для механизаторов перед производственным сезоном. Найти хорошего механизатора очень трудно. Даже когда мы продаем машину сейчас, мы едем в хозяйство, обеспечиваем тренинг, и они очень счастливы, но если обученный механизатор завтра уволится и придет кто-то, кто не имеет опыта работы на этой машине? Это тоже часть нашей сервисной программы, которую мы предлагаем, и это пример того, что наши клиенты получают максимальную выгоду от сервиса. Ведь это часть сервисного сегмента, в который входит и ТО, и обслуживание техники и обеспечение запчастями и комплектующими. И напоследок — поддержка всех специфических поставок, включая обучение, маркетинг и тд.


Когда продукт может обеспечить все эти характеристики, и в дискуссии с поставщиками мы можем согласовать план и специфические условия, мы развиваем партнерство. Если нет, то мы не сотрудничаем. Это даже не стратегия, а рабочая инструкция: наши критерии очень четкие, легкие и понятные. К любых производителей техники мы применяем одинаковые критерии. Производитель ничего не продаст, если дилер не готов оказывать поддержку. Он не будет продавать, если дилер не предоставляет соответствующего обучения. Он не станет продавать машины дилеру, если последний не имеет запчастей, не будет проводить тренингов для своих продавцов. То есть мы применяем бескомпромиссный подход: если поставщик и дилер полностью соответствуют такой постановке партнерских отношений, тогда сотрудничаем, иначе — нет.
Какое кредо компании?
— От нецелесообразных бизнес-направлений отказались. Принципы, логика, миссия — одинаковые что для сельскохозяйственных техники, для грузовых автомобилей, то есть для всего, что входит в ассортимент нашего предложения. Основы обслуживания — одинаковые что для сельскохозяйственной техники, что для IVECO. Шейх Саад, глава Alkhorayef Group, рассказал мне одну историю. Компанию создал его отец, еще когда Саудовская Аравия была пустынной страной кочевников. Он начал продавать запчасти для насосов, которые качали нефть. Тогда в стране не было дорог, гостиниц и тому подобного. Шейху Сааду было только семь лет. Клиенты приезжали к его отцу, но им нужно было ехать день, два, три через пустыню. И Шейх Саад подавал кофе клиентам, а его мама им готовила. Иногда клиенты и ночевали у них. Помнить клиентов, понимать их, быть лояльными к ним — такое отношение по-настоящему показывало заботу о клиентах. Эта история действительно впечатляет. Наш бизнес имеет такую ​​же логику, такие же принципы, которые полностью поддерживают наши владельцы. И нет разницы, какой у нас бизнес, если это новое бизнес-направление, то оно будет базироваться тоже на этих же принципах.
Вы достаточно автономны в принятии решений и ведении бизнеса здесь, в Украине. Но как на вас влияет главный офис?
— Это вопрос неоднозначный — и да, и нет. Это зависит от уровня решения. У нас проходят заседания правления, владельцы бизнеса приезжают сюда и сидят за этим столом четыре-пять раз в год. Они очень плотно вовлечены в этот бизнес, им нравится то, что мы делаем, они верят в то, что мы делаем, и, как я сказал в самом начале, главное — они доверяют нам. И лично для меня это очень важно. По операционным вопросам мы можем принимать все решения здесь самостоятельно. Конечно, потому что владельцы понимают, как мы работаем. Мы делаем только логические вещи. И делаем это уже на протяжении пяти лет, чем заслужили доверие и возможность принимать самостоятельные решения.

Инвестиции — не самоцель. Это следствие.

Однако есть определенные вещи, в которых они хотят помочь, и для нас это хорошо, что они вовлечены в наш бизнес и понимают его. Чем больше ты что-то понимаешь, тем больше ты помогаешь. Некоторые считают, что это плохо, я — нет. Я занимаюсь тем, что делаю наших владельцев ближе к нашему бизнесу, а не отстраняют. Их опыт нужно использовать … Чем больше они вовлечены, тем больше от них можно получить знаний, советов и т. Д. Конечно, если делаются такие капитальные инвестиции, как в центр IVECO, это требует согласования. Но чтобы открыть новый филиал, их разрешение не требуется. Здесь решаем мы. Я ежедневно повторяю себе: «Доверие — очень дорогая вещь, чтобы ждать ее от дешевых людей». Владельцы понимают, куда мы идем. Тактика — это наша парафия, а стратегию определяют они и доверяют двигаться в соответствии с ней. На моей предыдущей работе, когда я ушел из AGCO, и перед тем, как я пришел сюда, акционер — первое, что сказал мне: «Адриано, я только даю совет для жизни: если у тебя будут плохие новости — скажи мне, и немедленно , если это хорошие новости — я услышу в любом случае». Это очень умный и мудрый человек. Потому что мы люди, и по своей натуре нам хочется говорить только о хорошем. Это очень хорошо, но жизнь состоит не только из хороших новостей, в нашей повседневности приходится сталкиваться с тем, что плохо, и превращать это во благо. И я стараюсь поступать так с клиентами — с каждым. Основа крепких отношений — взаимное доверие и уважение. Так же с сотрудниками: если что-то не так, я лично прямо говорю им об этом. Сейчас вообще в штате в двух компаниях — АМАКО и ALS WEST — более 250 человек и я лично периодически общаюсь с ними.
Что больше всего мешает в работе?
— Держать баланс: если какая-то «ножка стула» короче, то вся эта конструкция непременно упадет. Следует удерживать баланс между операционным аспектом, филиальной сетью и персоналом. Невозможно выбрать что-то главное — нет больше или менее важного. Может, вы лично что-то любите больше, чем предпочитаете, но как руководитель должны уделять одинаковое внимание им всем. Если почему-то уделять больше внимания, то вы будете иметь проблемы. Это нужно, чтобы поддерживать бизнес в постоянном движении, стимулировать мотивацию и придерживаться выбранного направления.
Влияет ли ситуация в стране — неопределенность с рынком земли, политические нюансы — на развитие компании?
— Мы можем контролировать только внутренние факторы — и это моя работа. Все, что я могу сделать с внешними факторами, — это прежде всего вовремя понять, что мы не можем их контролировать, но одновременно понимать, планировать и включать их в ежедневную деятельность. Понимать, что, несмотря на невозможность их контролировать, нужно учитывать их и быть готовым ожидать лучшего, но планировать из расчета к худшему. Взять Бразилию: в сельском хозяйстве хорошая ситуация — и в стране все хорошо, в сельском хозяйстве плохо — в целой стране плохо. В бразильском сельском хозяйстве еще четыре-пять лет прослеживаются такие циклы: плохо — лучше — лучше — фантастически — грустно. Никогда не будет ситуации, чтобы было стабильно хорошо всегда, мы никогда не будем расти всегда. В развитии является подъемы, спады, угасание. Жизнь — она ​​везде жизнь, со своими законами. И в Украине нет ничего особенного: везде есть выборы, во многих странах бывает девальвация, проблемы с банками и финансированием, властью, коррупцией. Если в другой стране задать такой же вопрос, то получишь такой же ответ. Везде перед выборами все останавливается из-за неопределенности. И это влияет на бизнес. Соответственно, бизнес не делает больших запасов, инвестиций.
Право собственности на землю влияет, я уверен. И если хозяйства будут покупать землю, у них не будет денег на другое. Однако перспективы нашего бизнеса хорошие, потому что каждое действие — это реакция. Когда фермеры землю, они используют ее в качестве залога и получить. И это прекрасно, так должно быть. Проблема — не в собственности. Проблема в том, как землей распоряжаются, кто купит вашу землю, как будет происходить этот процесс, откуда вы взяли деньги на покупку. Если вся земля будет принадлежать иностранным инвесторам — это не хорошо, так же как и в случае, если вся земля будет принадлежать гражданам страны. Нужен баланс. Но мы также заставляем банки обеспечить больше инвестиций.

Расскажите конкретнее о планах на перспективу.
— У нас есть планы по расширению, мы ищем территории с потенциалом для расширения бизнеса. Инвестиции — не самоцель. Это следствие. Мы рассчитываем расширить ассортимент новых брендов техники, сеть охвата регионов, конечно, будут необходимы инвестиции, нам нужно больше хороших специалистов.